De coronacrisis heeft de kern van de politiecultuur getoond, schrijven Jan Nap en Piet Hein Peeters. Een crisis managen 'op hun vloer' gaat blauwe politieleiders goed af, zelfs een unieke Covid-crisis. Maar het werken met de schaduwkanten van de politiecultuur schiet erbij in.
Er zijn weinig acute crises denkbaar waarin de politie geen dominante rol te spelen heeft. De verschijning van het coronavirus in Nederland eind februari en met name de 'intelligente' lockdown vanaf 16 maart is er één van. Waar de gezondheidszorg het zwaar voor haar kiezen kreeg, stond de politie aan de zijlijn. Er werden weliswaar SGBO's opgetuigd, maar daadwerkelijk optreden was in de eerste maanden niet of nauwelijks nodig.
Tegelijkertijd raakten de maatregelen om het virus te bedwingen ook de politieorganisatie en het politiewerk. Het is weinig gewaagd te stellen dat de politie niet eerder met een situatie als deze te maken heeft gehad. Juist dat gegeven maakte ons nieuwsgierig. Welke dynamiek ontstond er in de organisatie? Welke kwetsbaarheden kwamen voor het voetlicht? Welke vernieuwingen werden er bedacht?
Gesprekken met politieleiders
Wij werken beiden voor de School voor Politie Leiderschap. Wij waren met name nieuwsgierig naar het perspectief van 'blauwe' leidinggevenden. Van eind april tot half mei hebben wij (online) gesprekken gevoerd met vier teamchefs, een teamcoach, twee districtchefs en het hoofd van het NSGBO. Telkens gesprekken van een uur tot anderhalf uur die vertrokken vanuit een zelfde set van vragen, maar ieder gaandeweg hun eigen koers namen. We kregen wel in alle gevallen de indruk dat de reflectie die ontstond door stil te staan en terug te kijken op prijs gesteld werd.
Dit artikel is onze interpretatie van die gesprekken. Alleen wij zijn aanspreekbaar op de ideeën en conclusies in dit stuk. We pretenderen niet een representatief beeld van blauw politieleiderschap tijdens de eerste maanden te schetsen, maar wel dat de gevoerde gesprekken gezamenlijk relevant materiaal voor discussie en reflectie zijn.
De rode lijn die ons inziens in de gesprekken zichtbaar werd, is dat de 'intelligente' lockdown grondpatronen van de politieorganisatie zichtbaar maakte. Met grondpatronen bedoelen we diep ingesleten, interne opvattingen over politiewerk, over verhoudingen tussen mensen die binnen de politie werken, over wat de maatschappelijke rol van de politie is. Je zou het kunnen vergelijken met wat Edgar Schein 'basic assumptions' genoemd heeft; de vanzelfsprekend geworden kern van een organisatiecultuur.
Grondpatronen
Het lijkt erop dat die 'klassieke grondpatronen' in deze crisissituatie verscherpt aan het licht zijn gekomen. Er toonde zich niet zozeer iets nieuws, maar het kenmerkende werd helderder. Wat vervolgens opviel, is dat die grondpatronen breuklijnen bleken te kunnen zijn. Wanneer grondpatronen echt zichtbaar worden, geldt dat ook voor hun schaduwkant. De grondpatronen kunnen zorgen voor scheiding, verdeeldheid, polarisatie in de organisatie. We werken dit idee van grondpatronen en breuklijnen hieronder, aan de hand van de gevoerde gesprekken, in verschillende paragrafen verder uit.
"Dat mensen zo bang en van slag waren, dat verbaasde me, je kunt morgen ook een bultje hebben"
Politiewerk is een beroep met risico's. Het motto is dat we een stap naar voren doen als anderen naar achteren stappen. Maar wat kan je als leiding daadwerkelijk vragen van politiemensen? Hoe vind je de balans tussen de professionele opgave die je naar buiten 'dwingt', het gevaar tegemoet, en de goede zorg voor de gezondheid van je 'eigen' mensen, professioneel en privé?
Corona maakte die spanning voelbaar. 'Be careful out there', maar ook 'in here'. Het virus is in principe een bedreiging voor ieders gezondheid. En dat risico gold niet slechts de collega's zelf, maar ook de andere, mogelijk meer kwetsbare mensen in de privéomgeving. Die dreiging veroorzaakte zeker in de eerste periode veel onrust onder politiemensen. Leidinggevenden werden geconfronteerd met collega's die graag, gesteund door de overheidsmaatregelen, thuis wilden werken. En zij zelf kregen ook vragen van hun eigen thuisbasis.
"Mijn vrouw zei: Iedereen blijft thuis en jij bent iedere dag op dat bureau"
Deze angst was voor leidinggevenden een nieuw fenomeen en riep bij hen verschillende reacties op. We hoorden begrip, verwondering, irritatie. Die reacties bleken, wanneer wij daarover doorspraken, eerder gegrond in een individueel, persoonlijk kompas dan in een gedeelde professionele oriëntatie. Enkele leidinggevenden verwezen naar hun religieuze achtergrond, anderen beargumenteerden hun gedrag met 'zo ben ik nu eenmaal'. Zo'n persoonlijke fundament is waardevol, maar van een gezamenlijk kompas bleek weinig sprake.
Voor politieleiders was het dealen met dit type onzekerheid onder collega's niet vanzelfsprekend. Leidinggevenden stapten op collectief niveau, in hun team, naar voren. Ze kozen er bewust voor iedere dag op de werkvloer te zijn, deden nu zelf de briefing, kropen dichter op de dagelijkse operatie, gingen mee naar buiten.
Op individueel niveau, in het contact met individuele collega's, was er meer verlegenheid. De vraag 'hoe is het met je?' wordt zeker gesteld, de vragen 'Waarom is het met je zoals het is?' of 'Hoe is het met je thuis?' een stuk minder. Leidinggevenden binnen de politie zijn niet per definitie toegerust voor dit soort gedragspychologische kwesties.
"Ik sprak een kwetsbare collega die zich gestigmatiseerd voelde. Die zei dat hij thuis alleen maar harder was gaan werken om te compenseren"
Moeizame gesprekken
De angst en onrust werkten door in de verhoudingen tussen politieteams. Waar de ene teamchef, of het ene district, verordonneerde zoveel mogelijk thuis te werken, was dat bij het aangrenzende team of district juist niet het geval. De aandacht voor de veiligheid van de eigen mensen botst met de aandacht voor de veiligheid in de samenleving. Ook hier was geen sprake van een gedeelde professionele oriëntatie. Dat heeft spanningen gegeven en het roept de vraag op of in deze niet landelijk een duidelijkere lijn getrokken had moeten worden.
Recht doen aan 'de lokale context' ligt leidinggevenden voor in de mond; in deze situatie leek er eerder sprake van willekeur die onnodig gedoe gaf. Het is als leidinggevende in een crisistijd lastiger werken als collega's kunnen zeggen dat in een aangrenzend gebied mensen wel meer thuis mogen blijven.
Het productief bespreekbaar maken van die onderlinge verschillen in de organisatie gebeurt moeizaam, zo is onze indruk. Tactische en strategisch leidinggevenden maken het elkaar niet moeilijk. Soms wordt onderling ongenoegen expliciet geuit, maar daar blijft het bij. De constatering van de verschillen en de irritatie daarover leiden niet tot afspraken waar iedereen zich in kan vinden. Het viel bovendien op dat het vragen om een heldere lijn samen ging met sterke opvattingen over wat die lijn dan zou moeten zijn; 'Er is meer eenheid gewenst, maar wel graag op mijn manier'.
"Als je het er niet over hebt, dan heb je ook geen gezeik"
We menen in de gesprekken gehoord te hebben dat deze tijd een lakmoesproef was. Wie is niet bang, wie is dat wel? Wie redt zich in moeilijke omstandigheden, wie blijft ontspannen en wie toont zich onzeker en vraagt steun? Er klonk waardering voor zelfredzaamheid en een zekere stoerheid. Wie zijn de echte mannen en vrouwen, wie de jongens en de meisjes? Wie hoort er echt bij, wie niet?
Maatschappelijke verlegenheid
Het coronavirus bracht de politie en haar leidinggevenden maatschappelijk in verlegenheid. Wat is de rol van de politie op het moment dat haar bijdrage niet vanzelfsprekend is? Als er nauwelijks nog incidenten zijn, van welke omvang dan ook, waarop gereageerd moet worden?
De coronacrisis was in eerste instantie een zorg-crisis. 'Reageren op', een grondpatroon van de politie, bleek niet nodig. Ook ontstond er ruimte voor het wegwerken van 'voorraad'. Maar dat bleek slechts enkele weken werk op te leveren.
Gaandeweg de tijd gingen leidinggevenden sturen op verbinding. Relaties met bijvoorbeeld burgemeesters, religieuze organisaties en zorgverleners werden actief aangehaald. Collega's werden de straat op en de wijk in gestuurd om zo zichtbaar te zijn en de maatschappelijke nervositeit te kalmeren. Het ontbreken van de onmiddellijke behoefte aan politiewerk leidde uiteindelijk op de plekken waar we over hoorden tot het werken aan het maatschappelijk vertrouwen en daarmee het versterken van de legitimiteit van de politie. De zichtbaarheid van Max Daniel, die leiding gaf aan het NSGBO, in landelijke media verdient ons inziens in deze een aparte vermelding. Vaak laat de politie zich publicitair wegdrukken door vertegenwoordigers van politiebonden, dat was hier niet het geval.
"Veel beter in de wijken zitten, dat doet bij collega's het zelfvertrouwen groeien"
Juist legitimiteit blijkt later in de coronacrisis een essentieel punt. Met de maatregelen is een handhavingsvraagstuk ontstaan dat in eerste instantie op het bord van de boa ligt, maar waar de politie uiteindelijk voor aan de lat kan komen te staan. Leidinggevenden bewaakten, soms ondanks de druk vanuit het lokaal gezag, de autonomie van de politieorganisatie. Men zocht de balans tussen staat en straat. De voor handhaving noodzakelijke relatie met de burger werd door leidinggevenden subtiel verbonden met het uitvoeren van de wensen van het lokaal gezag.
Winstpunten
Hoewel de corona-maatregelen nog zo jong zijn, is het al een cliché geworden: de vraag wat de crisis in positieve zin oplevert. 'Never waste a good crisis', het motto van Rahm Emmanuel, de voormalige chef-staf van Amerikaans president Barack Obama, is in de afgelopen maanden te pas en te onpas gebruikt. De leidinggevenden die wij spraken, zagen eigenlijk allemaal dat vernieuwingen die voorheen met de nodige weerstand gepaard gingen nu makkelijk terrein wonnen. Als het moet, kan er veel meer.
De ondersteuning bijvoorbeeld schakelde een paar tandjes bij. Ineens noodzakelijke faciliteiten als laptops en ergonomische stoelen voor thuis werden snel geregeld. De digitalisering van politiewerk nam, met dank aan de mensen op de secretariaten, sowieso een vlucht. Online vergaderen ging gepaard met de verzuchting dat eerder veel tijd verspild werd door reizen, maar ook door de kwaliteit van 'fysieke' besprekingen. Microsoft Teams lijkt efficiëntie met zich mee te brengen. Het online verhoor en de solo surveillance bleken alternatieven voor pré-corona praktijken.
Het wapenkluisje was thuis een veilige haven voor gevoelige dossiers die meegingen. En het thuiswerken deed beseffen dat voorheen collega's te lang met bijvoorbeeld griepklachten doorwerkten, daardoor uitvielen, terwijl ze bij de eerste lichte symptomen thuis wel hadden kunnen doorwerken zonder later langer uit te vallen. Met 37,8 en stevige verkoudheid toch naar het werk gaan, is niet verstandig voor je eigen gezondheid en die van anderen, maar organisatorisch ook niet slim.
Maar het belangrijkste 'winstpunt' dat wij uit de gesprekken met de leidinggevenden noteerden, was dat de operationele praktijk centraler was komen te staan. Dat geldt voor leidinggevenden zelf, dat geldt voor de collega's in de teams die ze leiden. Leidinggevenden zaten veel dichter op die operationele praktijk omdat ze minder 'weggezogen' werden. Ze ervaren hun team als eerste prioriteit en hadden nu ruimte aan die prioriteit recht te doen.
"We verspilden veel tijd, we werken nu met meer focus. Hoe gek hebben we elkaar de afgelopen jaren gemaakt?"
Het was opvallend te horen hoe de coronamaatregelen leidinggevenden 'verlosten' van de in hun ogen overmatige druk van hun eigen organisatie. We vernamen kwalificaties als fuzz, 'ongelooflijke berg aan ontwikkelagenda's', 'de Armani-brigade op Van Liers en pumps', 'het nest beleidsmedewerkers'. Handelen naar bevind van zaken, lekker improviseren; de korte klap geniet de voorkeur boven de lange lijn.
"Als je op de Nieuwe Uitleg in uniform komt, schrikt iedereen"
We ontkomen niet aan de indruk dat veel leidinggevenden zich in deze crisis gelukkiger in hun werk voelen dan voorheen. En we constateren dat 'de zuigkracht van het systeem' blijkbaar iets is wat leidinggevenden 'overkomt'. Slechts het Covid-virus kon hen ervan verlossen.
Intern wij-zij denken
Grondpatronen en breuklijnen. De gesprekken die we voerden, lieten klassieke patronen van de politieorganisatie zien. Het wegen tussen de veiligheid binnen en de veiligheid buiten; het al dan niet naar voren stappen als ultiem, intern kwaliteitscriterium; de balans tussen staat en straat; de verlegenheid als er geen acute vraag is waarop gereageerd moet worden; het gegeven dat innovatie van het werk alleen vorm krijgt bij ervaren noodzaak in de uitvoering; de vermeende superioriteit van de operatie ten opzichte van het beleid.
De coronacrisis heeft, kun je zeggen, de kern van de politiecultuur getoond. Die kern is niet verrassend en heeft zeker grote betekenis in situaties waarin nu gehandeld moet worden: 'Niet lullen, maar poetsen'. Maar met die kern komen ook potentiële breuklijnen in beeld. Het risico van het interne wij-zij denken, waarbij de 'doeners' menen de echte politie te zijn en de denkers minder waardering oogsten; de spanning tussen crisisorganisatie en ontwikkelorganisatie.
Wanneer dan het goede, maar scherpe gesprek vermeden wordt, de onderlinge cohesie niet onder druk mag worden gezet, beiden evenmin onbekende patronen, en een gezamenlijk professioneel kompas ontbreekt, dan worden de breuklijnen dieper.
Een crisis managen 'op hun vloer' gaat blauwe politieleiders goed af, zelfs zo'n unieke coronacrisis. Het werken met de schaduwkanten van de politiecultuur lijkt echter, en die constatering is verre van nieuw, te makkelijk het kind van de rekening.
Auteurs: Jan Nap en Piet-Hein Peeters
Foto: Shutterstock
