De recente avondklokrellen hebben er toe geleid dat de weerbaarheid van agenten nog verder onder druk is komen te staan. Dat concludeerde Annika Smit, lector Weerbaarheid aan de Politieacademie, in februari van dit jaar. Meer, gerichtere en structurele aandacht voor reflectie binnen de politie zou een belangrijke rol kunnen spelen bij het weerbaarder maken van het korps. Dat is de overtuiging van Annika Smit en Tineke van der Gulik, korpspsycholoog bij de politie.
Annika Smit uitte eerder al haar zorgen over de zinvolheid van de handhavingstaak bij de rellen, de fysieke gesteldheid en de mentale gezondheid van de agenten. Een valkuil bij het laatste, is dat leidinggevenden instrumenten willen inzetten om uitval te voorkómen, zonder stil te staan bij wat precies gaande is. 'Het gaat daarbij niet alleen om reflectie van leidinggevenden naar zijn mensen toe, maar ook om reflectie naar jezelf.' Ook Tineke van der Gulik gaf eerder al adviezen binnen het korps om aandacht te hebben voor reflectie na een inzet bij de rellen: 'Reflecteren is niet alleen terugkijken of je juist gehandeld hebt, maar ook wat het handelen met jou en met anderen heeft gedaan.'
Confronterend
Reflecteren kan heel confronterend zijn, weet Smit. 'Wat durf ik allemaal van mezelf te zien? Dat is op zichzelf al lastig. En dan zit je binnen de politie in een context die niet altijd uitnodigend is om dat te doen. Het vraagstuk 'hoe gaat het met mij', vraagt om stil te staan en te reflecteren, iets wat in de organisatie niet altijd wordt uitgelokt.' Van der Gulik: 'Het werken in een politieorganisatie vraagt continue alertheid en inzet. Stilstaan is hier geen onderdeel van. Dat maakt het dubbel lastig. Ik denk dat je bepaalde groepen mensen ook overvraagt door te zeggen: ga eens stilstaan en reflecteren. Mensen hebben vaak hulp van anderen nodig om dat te doen.' Smit: 'Ik denk dat je sowieso gebaat bent bij reflecteren met een ander, omdat je heel vaak zelf iets niet goed kunt zien. Er is nu een situatie waarin de druk hoog oploopt. De omstandigheden om te reflecteren zijn extra moeilijk, de cultuur is er niet naar en er is een dominante stroom van mensen die niet de neiging hebben om te reflecteren. Dus veel signalen staan op rood. Dit alles is onderdeel van wat de situatie ingewikkeld maakt.'
Praktische hulp
De ervaring leert dat binnen de politie in het geval van een probleem direct tot actie wordt overgegaan. Van der Gulik: 'Er wordt binnen de politie vaak direct allerlei praktische hulp ingeschakeld. Deze neiging is natuurlijk inherent aan de werkwijze van de politie. Interne problemen op bijvoorbeeld psychosociaal gebied worden ook op deze wijze aangepakt. Het is echter beter om even stil te staan en dan vanuit reflectie iets te doen, in plaats van gelijk 'het zwaailicht' aan te zetten en een ad hoc oplossing te bieden. Wat wij in het algemeen binnen de eenheden zien, is dat ze gelijk willen reageren als ze ergens tegenaan lopen. Dan gaan ze een oplossing 'kopen', zonder even een moment stil te staan bij 'wat is het grotere geheel', 'wat is er nou echt nodig', 'waar maakt het deel van uit'?'
Handelingsverlegen
Smit: 'Snelle actie komt juist vanuit handelingsverlegenheid op dat moment. Voor een deel omdat het niet direct oplosbare problematiek is en daar worden politiemensen niet graag mee geconfronteerd. Soms kan het mensen helpen om alleen al de erkenning te krijgen dat het zo niet door kan gaan. Dat er feitelijk een beetje roofbouw wordt gepleegd. Als een leidinggevende dat zou erkennen - en dan hoeft hij het nog niet eens op te lossen - dan is dat soms al beter dan wanneer er net wordt gedaan of het er niet is. Dat laatste gebeurt veel. Want als men het niet op kan lossen, dan kun je het maar beter niet noemen. Zodra er een probleem is, wil men het ook op kunnen lossen.'
Verdragen
Van der Gulik: 'Dat heeft te maken met het kunnen verdragen dat er soms geen directe actie of oplossing is. En het raakt aan overtuigingen, bijvoorbeeld over frustratie of kwetsbaarheid. Vaak heeft een leidinggevende deze overtuigingen geleerd vanuit zijn jeugd, de opvoeding van zijn ouders, of zijn opvoeding binnen de organisatie. Heb jij vroeger de boodschap meegekregen 'je moet niet lullen maar poetsen en kwetsbaarheid is falen', dan zal je dat ook als leiderschapsstijl onbewust gaan toepassen. Zeker als die op oplossingen is gericht en niet op reflectie. In de zin van: 'je moet erover heen stappen en gewoon je ding gaan doen'. Dat kan de medewerker uiteindelijk in de weg staan om te groeien.'
Accepteren
Smit: 'Ik ben het helemaal met je eens, over dat kunnen verdragen. Ik denk dat het dicht bij het niet willen accepteren zit. Als je het niet accepteert, dan kun je ook niet starten met het verdragen. De moeilijke situaties accepteren, verdragen en reflecteren. Soms komt men niet eens aan het accepteren toe. Dan wordt het probleem weggeduwd. En als men al accepteert dat het er is, dán moet het heel snel worden opgelost. Is er niet snel een oplossing, dan heeft men dus een onoplosbaar probleem en dat is onverdraaglijk.'
Hechting
Van der Gulik: 'Herken jij ook, dat als je dit onderwerp helemaal afpelt, je het dan eigenlijk over hechting hebt? De hechtingstheorie is gebaseerd op je kind de wereld laten ontdekken, maar wanneer het niet goed gaat, je kind dan weer in de armen sluiten. Zo van: het komt wel goed. Je medewerkers laat je gaan, ga jij je ding maar doen, jij hebt expertise, en als je valt, dan ben ik er voor je. Bij leidinggevenden zie ik die beweging vaak tegenovergesteld. Zij delegeren vanuit angst en controle taken naar medewerkers, of blijven bijvoorbeeld werk doen waar hun medewerkers meer in moeten groeien of juist expertise in hebben. En als het dan niet goed gaat met een medewerker, dan zeggen ze: jij hebt deze keuze gemaakt en nu moet je ook maar op de blaren zitten. Dat is vanuit de hechtingstheorie een heel ongezonde beweging. Het resultaat is gefrustreerde en angstige medewerkers.'
Signaleringssysteem
Smit: 'Wat ik heel erg herken, is de angst. Het angst- en controlemechanisme. Angst is een ondergeschoven kindje, in de zin van reflectie op angst. Het is eigenlijk 'not done' om aan te geven dat je bang bent. Voor heel spannende situaties op straat kan dat nog, maar voor situaties in de context van de organisatie, bijvoorbeeld dat je bang bent op het bureau voor je leidinggevende, dat is echt een 'no go area'. Er is wel degelijk veel angst. Dat betekent, dat angst heel vaak regeert. Men pelt niet af, wat er precies aan de hand is. Ook daar is gebrek aan reflectie. Angst is natuurlijk een signaleringssysteem in de mens, het kan heel veel vertellen. Als je niet alert bent op 'ben ik angstig, wat vertelt mij dat, ook over mij', dan werkt het niet als 'alerteringsapparaat', maar dan regeert het. En dat zie ik heel vaak. Dat er gereageerd wordt vanuit angst. Op het moment dat een probleem dreigt dat niet meteen opgelost kan worden, dan wordt er - als je niet oppast - vanuit het controlemechanisme gehandeld. Dan wordt niet gereflecteerd op 'waar is deze angst op gericht'.'
Vertrouwen of wantrouwen
Daarbij speelt vertrouwen of wantrouwen een grote rol. Van der Gulik: 'Kun jij leiding geven vanuit vertrouwen, of doe je dat vanuit wantrouwen? Vanuit wantrouwen heb je controle en angst. Is jouw leiderschapsstijl vanuit vertrouwen: 'mijn mensen kunnen het en ik ben er voor ze, ik laat het wat los'. Of handel je vanuit wantrouwen. Dat zien we bijvoorbeeld gebeuren als iemand zich een dag ziek meldt. Ben je wel echt ziek?'
Smit: 'Vanuit vertrouwen leiding geven betekent dat je aansluit bij wat de ander kan. Als een kind iets nog niet kan, dan ga je dat kind niet wantrouwen, maar vertrouwen op dat wat het kind wel kan. Dat ontbreekt vaak. Er wordt vaak gezegd: maar hij heeft nog niet bewezen dat ik hem kan vertrouwen. Iemand moet eerst alles kunnen en dan pas kun je hem vertrouwen. Je kunt ook iemand vanuit vertrouwen helpen zich te ontwikkelen op die onderdelen die hij nog niet kan. Het is een fundamenteel verschil of je iemand vertrouwt of wantrouwt. Het wantrouwen zit op de controle en dat heeft weer alles met angst te maken. Vertrouwen zit op groei.'
Cruciale schakel
Beseffen dat als je iets of iemand wil beheersen, dat te maken heeft met je eigen angst en daarop kunnen reflecteren, is wat ontbreekt, zegt Smit. 'Dat is de cruciale schakel. Als je niet beseft wat je beheersingswens over jezelf vertelt, dan kom je nooit in een productieve uitwisseling met iemand. Of is het ondanks en niet dankzij jou. Het gebeurt allemaal vanuit een blinde vlek voor je eigen angsten, waardoor je de impact van jezelf in de interactie met de ander niet begrijpt. Op het moment dat jij denkt dat iemand een zwakke broeder is als hij zich ziek meldt, en je wilt dan instrumenten inschakelen om de zwakke broeders op te sporen, dan ben je volstrekt niet bezig met wat dat over jou zegt. Dan ga je blind ten opzichte van je eigen handelen instrumenten inzetten en dat past misschien wel helemaal niet bij de context. Misschien zegt iemand wel dat hij ziek is terwijl hij dat niet is, waar je als leidinggevende meer zicht op zou willen krijgen, maar dat krijg je niet voor elkaar als je iemand uit wantrouwen bejegent. Om op het spoor te komen van morele dilemma's, van de zingevingsvraagstukken, waar reflectie eigenlijk op nodig is, zal je iemand niet moeten willen beheersen en controleren, maar zal je in een uitwisseling moeten zien te komen, waarin de ander ruimte ervaart om te reflecteren. En dat kan pas op het moment dat je geen last hebt van je eigen onbewuste angst. Dat betekent dat je eerst je eigen angst moet leren begrijpen, voordat je die interactie goed aan kunt gaan.'
Tijd
'De cultuur is dat er geen tijd voor reflectie is', zegt Van der Gulik. 'Het is goed om te kijken naar momenten waarop je het wel kunt doen groeien. Een concreet voorbeeld zijn de rellen op het Museumplein. Men krijgt daarna een operationele debriefing. Die is heel operationeel gekleurd, iedereen wil op het einde van zijn dienst gewoon naar huis. Dus wordt er nauwelijks tijd voor genomen om de vraag te stellen: hoe zitten jullie er nou eigenlijk bij? Want jullie zijn nu al zes weekenden ingezet en doordeweeks ook al voor het reguliere werk. Wat doet dat met jullie? Dat is al een moment van reflectie wat een leidinggevende heel makkelijk kan inzetten. Het is iets heel kleins, waar je maar tien minuten voor nodig hebt, maar het draagt wel bij aan het reflectieproces. Dat zit nu niet in de ervaren hectiek en de ervaren druk om naar huis te gaan. Als je medewerkers uiteindelijk vraagt 'wat houdt je nu staande?', 'wat zou je prettig vinden?', dan zeggen ze: dat de leidinggevende oog heeft voor hoe het met me gaat. Als een van die vragen wel een keer gesteld is, dan heeft dat zóveel invloed op dat proces.'
Open verkenning
Smit: 'Daarbij ontbreekt het leidinggevenden vaak aan vermogen om met aandacht door te vragen. Bijvoorbeeld als het stil blijft op het moment dat de leidinggevende iets vraagt. Meestal is dat de officier van dienst, niet de teamchef die de vragen stelt. Dan is de ervaring vaak dat het zo stil blijft. Dat is ook logisch, want niemand is het gewend dat er reflectievragen worden gesteld. Hoe er dan bevraagd kan worden, daar zijn leidinggevenden vaak niet in thuis. Natuurlijk kun je daar ook weer instrumenteel naar kijken, maar dan is in dit voorbeeld de valkuil dat er wordt gezegd: alle debriefings moeten vanaf nu volgens een bepaald instrument. En niet dat de leidinggevenden zelf het gesprek aangaan met hun laag daaronder. Welke ervaringen heb je daarmee, wat zou je helpen? Er wordt nauwelijks op die manier verkend. Er wordt gelijk een klap gegeven op het instrument en de oplossing. Dat is van boven tot beneden in de organisatie. En is dus ook een taak voor de korpsleiding om dat anders aan te gaan pakken. Mijn interpretatie is dat het ingewikkeld is en dat ook in de overleggen van de korpsleiding men elkaar nauwelijks bevraagt. Er is helemaal geen stijl van gezamenlijk verkennen. Men schroomt volgens mij en ik denk dat de angst daar ook zit. 'Straks vindt men mij incapabel omdat ik een zwakte laat zien', of 'straks krijg ik er last van als ik dit zeg'.'
'Modeling'
De korpsleiding zal de eerste zijn om te erkennen dat er gereflecteerd moet worden, zegt Smit. 'Maar volgens mij doen ze het zelf nauwelijks. Wat maakt nou dat je dat zelf niet doet? Als je dat niet met elkaar doorleeft, ga je nooit begrijpen wat er daaronder gebeurt. Want dat zijn precies dezelfde processen. Anderen moeten het wel kunnen, maar zelf vind je het ok dat het niet gebeurt.' Van der Gulik: 'Dit kun je zien als de kracht van 'modeling'. Kinderen leren het meest van 'modeling', van wat hun ouders laten zien aan gedrag, meer dan dat ze horen over hoe ze zich moeten gedragen. De korpsleiding zou het gedrag moeten voordoen, zodat de rest van de organisatie dat overneemt.'
Geen 'trainingswasstraat'
Smit: 'Voor reflectie op samenwerking kun je geen wasstraat maken. Men heeft vaak het idee dat bijvoorbeeld mentale krachttraining weerbaarheid is. Dat is maar een heel klein stukje van mentale weerbaarheid. Er zijn onderdelen die prima te vatten zijn in een training. Bijvoorbeeld de onderdelen van mentale kracht. Maar we hebben het nu over het morele domein dat niet in een klassieke training past. Het begint met het besef dat dit van een andere orde is dan een 'trainingswasstraat'. Ik denk dat we toe moeten naar werkenderwijs uitproberen hoe samen wordt gewerkt en dat je dat heel veel in peer reviews en vormen van met elkaar meekijken kunt doen. Het besef dat je niet alleen bent als leidinggevende - het is soms een heel eenzame functie - maar dat je ook met andere leidinggevenden dingen kunt doen, wat aan elkaar kunt hebben, met elkaar mee kunt kijken. Zodat het steeds normaler wordt om te reflecteren op jezelf in interactie met elkaar. Daar zullen we nog meer manieren voor uit moeten vinden. Het vraagt om een lange adem van mensen op verschillende niveaus, die beseffen dat dit van een andere orde is dan een wettekst leren, dan een fysieke aanhouding verrichten, of zelfs een tool van mentale kracht aanleren. Dit zijn feitelijk levenslessen waar het over gaat.'
Geïntegreerd vraagstuk
Van der Gulik: 'Het versterken van reflectie gaat niet om 'quick wins' met instrumenten en 'hier is weer eens een vragenlijstje en weer eens een voorlichting of cursus'. Dit is een meer geïntegreerd vraagstuk, wat je op verschillende momenten moet aanbieden: tijdens de opleiding, bij de aspiranten, bij de leidinggevenden, in de uitvoering van je werkzaamheden. Hier moet geïntegreerd aandacht aan worden gegeven.' Smit: 'Dit vraagt andere sturing dan even afvinken op een lijstje. Reflectievermogen op de effecten van het eigen handelen, is noodzakelijk om als politie in deze maatschappij op te treden, zodanig dat vreedzaam samenleven wordt gestimuleerd. De korpsleiding mag zich afvragen: hoe kunnen we dit vermogen aanwenden ook binnen de eigen organisatie? Dat is niet door te verordenneren dat mensen bepaalde instrumenten in gaan zetten. Het heeft ook te maken met hoe je een ander bevraagt, op hoe bepaalde ontwikkelingen gaan. Dat is echt een grote klus.'
Van der Gulik: 'Met deze cultuurverschuiving krijg je uiteindelijk ook gezondere werknemers als resultaat. Waardoor je minder uitval, minder ziekteverzuim en meer capaciteit krijgt. Wat terugkerende vraagstukken in de organisatie zijn. Je krijgt er gezondere, blijere en meer ontwikkelde medewerkers van.'
