Mijn vorige column ging over wat we kunnen leren van de NS. Ik beloofde toen twee weken later verder te gaan op dit onderwerp. U weet inmiddels dat het anders liep: de coronacrisis kwam en stukken over andere zaken hadden even minder prioriteit op deze website. Laat ik daarom eerst nog even terugkomen op wat ik de vorige keer schreef. Het ging over een inzicht dat ik aan een gesprek met consultant Paul van Schaik van het bureau FTE Improvery overhield: de noodzaak van een leiding dat ‘extreem eigenaarschap’ toont. Het was een van de sleutels van het succes van de transformatie van de NS waarbij hij betrokken was. Als leiding mag je nooit de kloof accepteren tussen de verwachtingen die burgers van ons hebben en de prestaties die we leveren, zo is zijn overtuiging. Heel concreet kan dat betekenen dat we op dezelfde wijze met de billen bloot moeten als met de NS.
Bij de concessieverlening van de NS in 2014 was een voorwaarde dat binnen enkele jaren niet minder dan 80 procent van de reizigers een waarderingscijfer van 7 of hoger zou geven. Om dat te bereiken moest er veel veranderen bij de NS en bij ProRail (verantwoordelijk voor het spoorwegbeheer). Ruimte voor excuses (zoals te weinig geld uit Den Haag, bladeren op de weg, etc.) was er niet. Cruciaal was dat zowel Roger van Boxtel van de NS als Pier Eringa van ProRail zich volledig aan deze ambitie verbonden.
Sinds het schrijven van mijn vorige column vraag ik me steeds meer af of het geen goed idee zou zijn als de top van de politie en het OM niet een vergelijkbare ambitie uitsprak. Bijvoorbeeld dat 80 procent van de mensen die aangifte doet de politie en het OM een waarderingscijfer van 7 of hoger geeft voor de prestaties die we bij de opvolging leveren.
Maar dat kan de strategische top natuurlijk niet alleen voor elkaar krijgen. En daarmee kom ik nu op het tweede inzicht dat ik aan het gesprek met Van Schaik overhield: dat je de prestaties en daarmee de tevredenheid van klanten alleen kan verbeteren als je de medewerkers veel meer ruimte geeft. Dat is dus iets heel anders dan als leiding een veranderplan opstellen en die over de hele organisatie uitrollen.
Volgens Van Schaik is het heel belangrijk dat je de mensen die het werk moeten doen in staat stelt onderling afspraken te maken. Medewerkers kregen zo een centrale rol in het bedenken van de verbetering. Dat ging overigens om veel meer zaken dan het stipter te laten rijden van de treinen: over hoe je ervoor zorgt dat er meer tijd is om treinen schoon te maken en de NS-reisplanner kan verbeteren bijvoorbeeld. In zijn boek Wij is belangrijker dan Why beschrijft Van Schaik dat het daarbij cruciaal is dat teams vooraf bespreken op welke manier ze samenwerken. Pas daarna is aan de orde wat ze daarmee willen bereiken.
In het boek van Van Schaik staan herkenbare voorbeelden hoe die structuren het samen bedenken van oplossingen in de weg stonden. Machinisten waren bijvoorbeeld perfect op de hoogte van de problemen van bepaalde wissels die voor vertragingen zorgden. Maar ja, die wissels vielen onder ProRail en dat was (formeel) een apart bedrijf met een eigen directie die weer een onderaannemer moest aannemen. Zo kon het lang duren voor het probleem werd opgelost. De voor ons herkenbare opdracht was dus: hoe zorg je dat niet langer de (verouderde) organisatiestructuren leidend zijn?
Als je er langer over nadenkt gaat het bij het realiseren van structurele verbetering om de vraag hoe je zo veel mogelijk mensen de kans geeft bij te dragen aan het succes. En dat die verbetering als een gedeelde verantwoordelijkheid wordt gevoeld. De sleutel is voor het succes is dan niet alleen radicaal eigenaarschap van de strategische leiding, maar van alle medewerkers in de organisatie.
Columnist van dienst: Wim van Amerongen
Programmadirecteur Toekomstbestendig Opsporen en Vervolgen
Leestip: Wij is belangrijker dan Why, de prestatiedoorbraak van NS, Paul van Schaik
