Vertrouwen krijgen, zelfsturende teams, aandacht voor de mensen om wie het gaat in plaats van voor papierwerk: professionals in veel sectoren dromen ervan. In de SPL-serie 'Sprekende Leiders' vertelde op 6 februari 2014 drs. Pierre Quaedvlieg over het succes van zorgkoepel Esdégé-Reigersdaal. ‘Wat wij doen is niet zo bijzonder, want het is simpel. Het bijzondere is dat zo weinig organisaties het zo doen’.
Aanleiding voor zijn uitnodiging in de serie 'Sprekende Leiders' was het gesprek dat Nathalie Kramers, plv. politiechef en hoofd Operatiën Noord-Nederland, afgelopen juni had met antropoloog Annemarie van Dalen. Zij is de auteur van de veelgeprezen studie Zorgvernieuwing, over de verfrissende organisatieprincipes van Buurtzorg en Esdégé-Reigersdaal, een koepel voor zorg aan mensen met een handicap, in West-Friesland en Noord-Holland.
In dat gesprek kwam aan het licht hoe politieleiders vaak nog op twee gedachten hinken: ze hebben vertrouwen in de kwaliteit en bevlogenheid van ‘hun’ mensen, maar tegelijk willen ze hen sturen en zorgen voor een ‘eenheid in denken en doen’ in de organisatie. Stoppen met hiërarchisch, controlerend besturen lukt alleen op basis van een gedeelde opvatting over wat goed politiewerk is, concludeerde Van Dalen toen. ‘En dat mis ik bij jullie’.
Heel rustig brisant zijn
Pierre Quaedvlieg belichaamt letterlijk zijn verhaal, door de rust die hij uitstraalt en de tijd die hij neemt om te vertellen. Mensen die leiding geven aan een organisatie met 2700 mensen en een jaaromzet van 115 miljoen euro ogen doorgaans drukker en vooral belangrijker.
Tegelijk zorgt zijn toon ervoor dat een toehoorder niet meteen in de gaten heeft hoe brisant de principes van Esdégé-Reigersdaal eigenlijk zijn. Want ga maar na: deze grote organisatie heeft slechts drie organisatielagen: de leiding (raden van bestuur en toezicht) en de centrale diensten, die samen ondersteunend zijn aan zo’n zestig clusters, elk met een clustermanager, die relatief autonoom opereert. De clusters bestaan uit zo’n 15 tot maximaal 25 fte’s, maximaal zo’n 35 professionals.
Pierre Quaedvlieg, voorzitter van de Raad van Bestuur, draait zelf twee dagdelen per week mee in de organisatie. Hij laat daarbij de clusters bepalen wat hij komt doen: hij vergadert mee, voert coachende gesprekken of werkt mee met de zorg voor de bewoners.
En of dat nog niet genoeg is, doet hij ook nog uitspraken als: ‘Een systeem kan op papier waterdicht zijn, maar toch niet werken’. Of: ‘Goede kwaliteit van zorg is geen doel. Dat zijn onze cliënten’. Of: ‘Nieuwe clustermanagers zeg ik twee dingen: denk nooit dat ik het te druk heb voor jou. En: als jij voor gesloten deuren komt te staan in onze organisatie, wil ik het weten’.
Opmerkelijk. Ondertussen klinkt het allemaal even bedaard en eenvoudig.
Ingrediënten
Geen wonder dat de aanwezige politieleiders vooral luisteren. Ze herkennen in het verhaal van Quaedvlieg de spagaat tussen vertrouwen willen geven en sturing willen hebben, die ook in de politieorganisatie aanwezig is. Dat geldt bijvoorbeeld voor de wording van de Nationale Politie en de werkwijzen van de beoogde ‘robuuste basisteams’.
De maatschappelijke en politieke druk op de politie is groot, of het nu om de basiskwaliteit van het werk gaat of om de enorme aandacht voor incidenten. Grote druk zorgt voor de neiging alles te willen beheersen. Dat is jammer, want we mogen ervan uitgaan dat de politie veel zeer gemotiveerde vakmensen in dienst heeft, die graag verantwoordelijkheid dragen voor hun keuzes.
Een aantal ingrediënten uit het gesprek tussen de politieleiders met Quaedvlieg, politiechef Nathalie Kramers en organisatie-antropoloog Annemarie van Dalen:
- Leiderschap heeft een persoonlijk karakter. Het gaat er niet om of een systeem op papier goed doordacht is, maar of de leiding in woord en daad aanwezig is. ‘Als het gaat om vertrouwen, verbinding en de menselijke maat, dan is je werk best een persoonlijk verhaal’, zei een van de politieleiders.
- Leiders die hun professionals de regie geven, moeten accepteren dat er dingen mis gaan. ‘We kunnen niet alle risico uitbannen’, zei Quaedvlieg, ‘maar je moet je keuzes kunnen uitleggen’.
- Het werk van leiders en stafdiensten moet ondersteunend zijn aan het eigenlijke werk. ‘Ik hoef mijn mensen niet te motiveren’, zei een politieleider, ‘dat zijn ze al. Mijn taak is het om hen niet te demotiveren, bijvoorbeeld met bestuurlijke drukte’.
- De taal die de leiding gebruikt luistert nauw, die moet aansluiten bij het werk, niet bij het systeem. Zo heeft Quaedvlieg het niet over monitoren, maar over kritisch tegen het licht houden. Moeilijke taal gebruiken werkt in onze cultuur vaak statusverhogend, legde Annemarie van Dalen uit, maar het zorgt ook voor vervreemding. ‘Hebben we het over de plannings- en controlecyclus? Of zeggen we: “Laten we eens kijken naar wat we gaan doen en wat we gedaan hebben”?’
Ontwikkeling
Pierre Quaedvlieg is van huis uit orthopedagoog, en is dat in zekere zin nog steeds. Hij is gericht op de ontwikkeling van mensen, individueel en in groepen. Geconfronteerd met een probleem ziet hij niet iets wat weg moet, maar een kans om verder te groeien. ‘Het is heel goed dat de politie mensen laat meekijken en dat jullie dat samen bespreken. Zo kun je leren, jezelf ontwikkelen.’
Hij herkende in het gesprek met de politieleiders de thema’s uit zijn eigen organisatie: hoe geef je professionals ruimte? Hoe waarborgen we kwaliteit? Hoe verbinden we mensen en diensten? Hoe stellen we grenzen? Wie dienen we?
Een belangrijk gesprek, vond Quaedvlieg. Maar hij voegde eraan toe: ‘Ik schrok ervan te horen dat er politiemensen zijn die nooit overleg hebben. Het stelselmatige gesprek over of we het goede doen is essentieel voor de kwaliteit van ons werk.’
Tenslotte en ter overweging
Waarom bestaat je organisatie? Waarom doe je het werk wat je doet? Wat is je opgave? Voor Pierre Quaedvlieg zijn die vragen leidend. Zijn verbazing over dat bij veel andere professionals en organisaties niet (meer) zo is, prikkelt natuurlijk. Het is eigenlijk vreemd dat Esdégé Reigersdaal opvalt.
Quaedvlieg liet tijdens Sprekende Leiders zien hoe hij zelf de verbinding open houdt. Uitvoerende professionals denken met hem mee over de inrichting van de organisatie. Hij kent en is aanspreekbaar voor zijn cliënten. Hij organiseert zijn werk zo dat het uiteindelijke doel van zijn werk voortdurend in beeld blijft.
