Hoe de politie haar innovatiekracht kan versterken

De studie is het vervolg op ‘Leren van technologisch innoveren. De techniek is niet zo spannend’ uit 2019. In die studie werden dertien innovatieprojecten binnen de politie een jaar lang gevolgd en kwamen 23 bevorderende en belemmerende factoren naar voren. In dit tweede deel van het onderzoek zijn dezelfde projecten gemonitord om zo de ontwikkelingen over meerdere jaren in beeld te brengen. Acht factoren blijken ook in dit deel een rol te spelen. Gedurende de twee jaar van dit vervolgonderzoek komen deze factoren op bijna dezelfde manier naar voren in de dertien verschillende projecten, dwars door alle fases van de technologische innovaties heen. Technologie bleek het proces van innoveren niet of nauwelijks te beïnvloeden, een bevestiging van de bevindingen uit de eerste studie. 

Van de acht factoren die wel van invloed zijn, hebben er vier een bevorderende werking: aanpak / werkwijze, kenmerken van betrokkenen, samenwerking projectteam en besluitvorming organisatie. De laatste kan echter ook belemmerend werken. ''De aanpak en werkwijze heeft te maken met hoe de projectleider de technologie verder probeert te ontwikkelen'', zegt onderzoeker Hanneke ter Veen. ''Het werkt goed om projecten in kleine stapjes te doen, de gebruikers daar op tijd bij te betrekken, ervoor zorgen dat zij telkens gehoord worden en dat zij hun input voor de toepassing in hun werk kunnen leveren.''

Zo begon een van de projecten klein en voorzichtig en breidde het idee telkens verder uit. Hierdoor bleef de controle en het overzicht behouden. Deze werkwijze zorgde ervoor dat er steeds meer draagvlak werd gecreëerd voor het initiatief en de gebruikers en andere belanghebbenden er meer vertrouwen in kregen. In een ander project werden belanghebbenden via een nieuwsbrief geïnformeerd, waardoor verwachtingen werden gemanaged en de betrokkenheid vergroot. Ter Veen: ''Aanpak en werkwijze was een factor in deel één van het onderzoek, maar ook nu veel projecten zijn verschoven van pilot naar implementatie, of geïmplementeerd zijn, blijkt dat deze factor belangrijk is om verder te komen.'' 

De kenmerken en positie van de betrokkenen is ook in meerdere projecten een belangrijke bevorderende factor gebleken. ''Dat gaat over de mensen die al een bepaalde affiniteit hebben met het onderwerp. Dat kan zijn van de projectleider, tot de projectmedewerkers, tot de gebruikers. Maar ook van opdrachtgevers. Wat je in die kenmerken terugziet, is een bepaalde overtuiging dat het goed is om hiermee aan de slag te gaan en om ook door te zetten daar waar het moeilijk wordt.''

Zo ontstond bij een project een positieve kentering nadat twee betrokkenen - met cruciale leidinggevende posities in de politieorganisatie - hoorden van de problemen rondom het initiatief. De leidinggevenden geloofden in het project, namen verantwoordelijkheid en ondersteunden het projectteam in het creëren van draagvlak en borging. ''Het zit niet alleen maar in de betrokkenheid van de projectleider, dat zij duwen en trekken'', zegt Ter Veen. ''Het uithoudingsvermogen van projectleiders is natuurlijk belangrijk. Maar ik zag het nu ook meer terug in de mensen er om heen, dat zij ook meeduwen en zorgen dat het de goede kant op gaat. Betrokkenheid. Verbinding in de juiste managementlagen is heel belangrijk.''

In alle projecten bleek de samenwerking in een projectteam een belangrijk aspect in de vooruitgang en de ontwikkeling. ''Je ziet dat de projecten waarbij daarin wordt geïnvesteerd, waar de betrokkenheid in het projectteam wordt versterkt, dat daar ook duidelijk stapjes voorwaarts worden gemaakt. Maandelijkse of wekelijkse briefings met ‘waar staan we nu, hoe gaan we verder’ dragen bij aan de vooruitgang. Projecten die in het verleden minder konden investeren in de samenwerking, om wat voor reden dan ook, liepen moeizamer. Dat hangt ook samen met capaciteit en continuïteit. Als mensen uitvallen, dan wordt dat in een team dat goed samenwerkt gevoeld als een gezamenlijk iets en eerder opgepakt door een ander. Sociale factoren hebben te maken met betrokkenheid en samenwerken intern, maar je hebt ook te maken met organisatorische factoren als capaciteit. En de continuïteit. Als er veel verloop is, dan is dat weer een belemmerende factor. En dat heeft weer invloed op de interne samenwerking en de betrokkenheid.''

De factor besluitvorming hangt nauw samen met hoe de leiding haar rol in projecten oppakt. Juist in die projecten waar de benodigde besluitvorming met enige regelmaat en tijdig plaatsvond, konden projecten verder in hun ontwikkeling. ''Sommige projecten waren redelijk stuurloos. Op het moment dat ze een goede sturing kregen, dat de governance werd ingevuld door een stuurgroep of een begeleidingsgroep, veranderde dat. Wanneer de juiste mensen op de juiste positie met het juiste mandaat worden neergezet, dan vindt de besluitvorming beter plaats en worden besluiten ook beter nagekomen.''

Tegenover de vier factoren die de technologische innovatieprojecten bevorderen, staan er vijf die de voortgang belemmeren. Capaciteit, continuïteit en kwaliteit is daarbij een belangrijke. Het behouden en verkrijgen van voldoende en de juiste capaciteit om de technologische innovatie te kunnen realiseren, bleek voor bijna alle projecten een lastige kwestie. ''Dat heeft ook te maken met de prioritering die wordt gegeven aan deze projecten, ten opzichte van de dagelijkse werkzaamheden. Soms heb je bijvoorbeeld capaciteit nodig van de gebruikers om dingen uit te proberen. Daar wordt niet altijd prioriteit aan gegeven, omdat deze projecten meer voor de langere termijn zijn, waarvan vaak pas later effect of resultaat te zien is. Op de korte termijn willen we toch vooral de handjes in de operatie gebruiken. Binnen de politieorganisatie is de continuïteit ook een factor. Het verloop en wisselen van functies is soms groot en dat heeft invloed op de voortgang van projecten. Dan is er bijvoorbeeld eerst een teamchef die een project omarmt en dan komt er een nieuwe teamchef die zegt 'dat gaan we niet doen'.''

De samenwerking binnen de politieorganisatie speelt voor de meeste projecten een belemmerende rol en zorgt voor vertraging en ergernis. In sommige projecten werd kennisdeling en afstemming op inhoud binnen de politieorganisatie gemist. Zo licht een respondent toe dat in het begin niet duidelijk werd wat het onderliggende probleem was waar de technologische ontwikkeling aan moest voldoen. Een aantal projecten ervaarden een gebrek aan commitment in de samenwerking met eenheden. Zo gebeurde het dat men zich niet aan overeengekomen afspraken hield, of stakeholders ontbraken op bijeenkomsten waardoor ze niet op de hoogte waren van gemaakte afspraken. ''Dat zit ‘m ook in de structuur van de organisatie, dus hoe we ingericht zijn. De structuur is een beetje die van 'ieder voor zich'. Wat levert jouw project ons op?''

De factoren organisatiecultuur, interne facilitering en besluitvorming kwamen verder als belemmerend naar voren. Deze hangen nauw met elkaar samen. ''De organisatiecultuur is een ingewikkelde. Het gaat onder meer om eigenzinnigheid, het elkaar niet aanspreken en zaken niet naar elkaar uitspreken. Het grootste deel van de organisatie is heel ad hoc ingericht. Als er nu een aanslag is, gooien we alles neer, worden alle systemen afgesloten. Innovatietechnologie vraagt juist om een langere adem, vraagt om mensen meer te laten investeren. Die afweging zit minder in de cultuur. We willen technologisch innoveren, daar hebben we ook mensen voor vrijgemaakt, maar er moet organisatiebreed draagvlak en medewerking zijn, anders komen we er niet.''

Waar besluitvorming eerder als bevorderende factor werd genoemd, kan deze ook belemmerend werken. Zo liep bijvoorbeeld een project een behoorlijke vertraging op, doordat de benodigde besluitvorming uitbleef. Voor de voortgang was het noodzakelijk dat de (gescreende externe) medewerkers met politiedata mochten werken. Deze medewerkers konden echter niet aan het werk, omdat niet duidelijk was wie toestemming voor het gebruik van de data mocht geven. Andere projecten ondervonden eveneens hinder omdat het lang duurde voordat er besluiten werden genomen, of omdat, als er eenmaal een besluit genomen was, de uitkomst in de organisatie niet opgevolgd werd.

Nu deel 2 van het onderzoek is afgerond, volgt er een derde deel, specifiek gericht op de implementatie van innovaties in de politie. ''We hopen dat deze onderzoeken bijdragen aan het verbeteren van de politie, dat we ervan leren, dat we gaan interveniëren. Dat kun je niet bij één managementlaag neerleggen, het is een verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. Er zitten lessen in die niet alleen gelden voor het onderwerp technologie en innovatie, en die we breder kunnen trekken. We hebben geprobeerd aan te geven waar het goed gaat en waar je in moet blijven investeren en waar het niet goed gaat en naar gehandeld moet worden , maar het is uiteindelijk aan de organisatie om het op te gaan pakken.''